Usine du futur ou lean ?

Usine du futur ou lean ?

Usine du futur

L’Aquitaine est pionnière dans la modernisation de ses usines, et c’est pourquoi le Conseil Régional d’Aquitaine soutient notre projet au travers de ses deux programmes « Usine du Futur » et « Perfolean ». L’amélioration durable de la performance industrielle des entreprises aquitaines  allie performance économique, mieux être au travail des salariés et respect de l’environnement.

Ainsi, chez i2S, le plan « Usine du Futur » est lancé depuis quelques semaines. Une direction où nous serons dans « l’action-cratie » (do-ocraty), où les prises d’action sont prises par les collaborateurs i2S, où l’envie de faire est contagieuse. Pour embrasser notre futur, le lean nous tend les bras.

C’est quoi le lean ?

Le lean durable s’appuie sur quatre fondamentaux dictant son déploiement :

  • le client d’abord : il pilote la demande ;
  • les hommes : la valeur essentielle de l’entreprise ;
  • l’amélioration continue : transformez pas à pas ;
  • aller sur le terrain : c’est là que tout se passe.

Chez i2S, nous savons que les collaborateurs sont la valeur essentielle de notre PMI, et c’est pourquoi, grâce à eux, nous « visons la perfection pour nos clients » en nous appuyant sur les deux piliers du lean durable® :

  • économique : par l’amélioration des résultats, l’excellence industrielle, la maîtrise des processus et la lisibilité des flux ;
  • social : par l’amélioration des conditions du sens et de l’intérêt du travail, de la formation et de l’implication de tous.

Open minded head with brain standing out from the restPourquoi déployer le lean chez i2s ?

Il y a 2 ou 3 ans, dans un souci de modernisation et rationalisation, i2S décide de faire appel à un cabinet spécialisé dans le lean durable®. A l’origine, ce projet était dédié à notre unité de Production située à Canéjan, mais c’était avant l’arrivée de « Condor ».

Dans le contexte du lancement de la production de la sonde endobuccale Condor, nous décidons d’étendre la mission, compte tenu des enjeux de montée en cadence prévisible.

Débutée l’été dernier, la mission porte aujourd’hui sur deux principaux axes :

  • la ligne de production elle-même : organisation des flux, rationalisation des postes, diminution des temps d’étape, résorption des goulots d’étranglement, équilibrage global de ligne ;
  • le volet humain : quatre ressources d’i2S sont déjà « lean » et six d’autres vont se former à cette méthode de production intégrant le bien-être des collaborateurs dans leur quotidien au travail.
Christophe Lacroix nous explique que « L’aboutissement de la mission, est d’avoir un tableau au mur décrivant toutes les étapes de la production, jour par jour, semaine par semaine, de façon à garantir une quantité de sondes produites ».

Le travail a porté sur les temps de traitement, l’ergonomie des postes de travail, le doublement des postes, l’optimisation des flux, etc. Avant la mise en place de cette nouvelle stratégie de production, les collaborateurs produisaient une vingtaine de sondes par semaine. Depuis plus d’un mois, l’équipe allouée à ce projet confectionne trente-six sondes par semaine tout anticipant une cadence de cinquante-quatre sondes par semaine,

« cela permet de faire ce qui est nécessaire pour augmenter encore la cadence, c’est-à-dire, accompagner des jalons afin d’entrevoir des productions à la centaine ou à plusieurs centaines de sondes… »  affirme Christophe.

Pour produire les 36 sondes actuelles, un responsable de ligne et deux opératrices sont dédiés à la sonde. Si le client nous demande d’augmenter la cadence à 54 sondes hebdomadaire, il nous suffit d’ajouter une ressource  pour répondre à ses besoins. En fonction des évolutions de la quantité à produire, d’autres questions restent à élucider, notamment celles inhérentes à l’outillage et aux méthodes de fabrication tels que les moules que nous utilisons.

Damien, le responsable de la ligne de production de la sonde chez i2S, pense que « le lean a permis de fluidifier l’organisation, c’est la méthode qui nous permis de nous améliorer un peu plus chaque jour. Au début de cette aventure humaine, nous avions des défauts d’étuves, des problèmes de collage par exemple et aujourd’hui, ils sont résorbés. Pour Fanny Foustey comme pour Céline Collet-Bernon, qui partagent le point de vue de Damien, elles pensent que le lean durable n’a rien apporté de plus humainement puisque l’entente au sein de cette équipe est vraiment au top. Tout le monde se met au service de tout le monde même si nous avons chacun des tâches bien précises à effectuer. Nous travaillons vraiment en équipe ! »

Chez i2S, nous anticipons une production supérieure à cinq milles pièces : c’est pourquoi les technologies pouvant répondre à ce type de croissance, comme par exemple le remplacement des collages des sondes par des soudures à ultra-son, n’ont plus aucun secret pour nous. Anticiper le cadencement tout en répondant au dimensionnement des investissements en fonction des ventes de la sonde Condor, telle est la mission de Christophe. Comme nous sommes positifs et clairvoyants quant au potentiel de ce produit, nous imaginons que la robotique nous apportera, des réponses concrètes pour satisfaire une production supérieure à cinq mille pièces. D’ailleurs, aujourd’hui certains postes sont automatisés, comme les bancs de calibration : mesure de netteté de l’image, la calibration 3D, etc.

DSC_0359Ce travail a une incidence positive sur notre usine de production qui gère les scanners et les achats des composants de vision industrielle et d’imagerie. C’est Laurent Virepinte qui est le responsable « lean durable » à Canéjan.

Actif sur le séquençage des opérations quotidiennes, il en déduit certaines conclusions « nous n’en sommes qu’au début, mais des améliorations sur l’ensemble de la chaîne de production, tout site confondus, sont maintenant concrètes ! Vivement demain ! »

Toujours d’après Christophe Lacroix, « le lean peut avoir une connotation péjorative, parce-que certaines personnes l’associent à la productivité à outrance. »  donc nous préférons parler d’usine de futur car, pour nous, il s’agit de mettre les collaborateurs i2s  « dans une situation de confort ». Depuis que le plan « usine du futur » est appliqué chez i2s, Christophe affirme que « nous produisons mieux et plus, dans une meilleure sérénité : les salariés dédiés à la sonde nous accueillent avec la banane. Préalablement, il y avait du stress, une rupture dans le flux, un truc qui manque, des en-cours qui s’accumulent à un endroit et personne pour les traiter, des questionnements sur les tâches quotidiennes à traiter ou pas. Tout cela est très anxiogène, que ce soit pour l’opérateur ou les responsables de ligne ».
Il a raison, Christophe. D’ailleurs il fume beaucoup moins qu’avant, il s’est même mis à la cigarette électronique. Mais son cerveau, lui, est toujours en ébullition.

Open Your Mind written on desert roadEst-ce que le lean durable est aussi agile ?

Il y a une notion d’agilité dans le lean, dans le sens où la fragmentation des tâches est similaire à celles des méthodes agiles

Le lean durable apporte de l’épanouissement dans le travail même dans des tâches répétitives, car les salariés sont fiers de la qualité du travail réalisé. 

Pour finir, Christophe résume « quand vous êtes fiers de ce que vous faites, vous êtes beaucoup plus efficaces et garants de la qualité que quand vous travaillez dans le stress et l’anxiété ! ».

i2S continue sa mutation tant dans sa ligne de production que dans son ouverture au monde extérieur. 2015 fut une année de transition, 2016 sera celle de la transmutation.

Rétroliens/Pings

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